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企业中几乎每个部门都在争夺IT资源，旨在竞争开始前实现他们希望采取的战略举措。拖延错误的项目可能会毁掉一个公司，因此技术领导者必须考虑优先事项。容量管理无疑是不可或缺的举措。
但任何试图建立容量模型的人都知道，这极具挑战性。无数变量——PTO、不可预见的项目、跨多个团队的员工，甚至偶尔的流行病——使情况变得混乱不堪。虽然模型架构师竭尽所能地尝试通过在越来越多的切换、警告、脚注和过滤器中分层来解释所有这些细微差别。但总会时不时地出现另一个变量。
因此可以说，容量管理的秘诀并非数学严谨性，而在于“情绪自律”(emotional discipline)：在情绪充斥大脑的时刻，阻断自己放任行为的思维模式，让自己从情绪里跨步到理性的角度，去看清事实、去理解他人的想法，让自己从“感性”中脱轨，重新回到理性的轨道。
轻量级模型通常可以解决问题，除了更容易构建之外，它还有其他优点：企业的员工实际上会知道如何使用它，因此无论他们必须在何处导航(例如输入预测)，他们都能够轻松且一致地执行此操作，这意味着企业将从更多人那里更快地获得更好的预期结果。
当需要与您的部门领导讨论优先事项时壹资网，一个更简单的模型可以确保您的听众将注意力集中在更重要的事情上。一般来说，如果人们能够遵循该模型的运作方式，就能更专注于权衡提议计划的优点，而非争论您究竟是如何计算出结果的。这也正是衡量您的模型成功与否的标准：它所促成的对话质量，而非其精确度。
如果一个轻量级的模型就足够了，那么究竟如何构建一个好的模型呢?请遵循如下4个步骤：
第1步：设置阶段确定刷新容量模型的频率。客户每季度会更新一次模型，以反映人们在尝试预测几个月后的任何事情时遇到的固有不确定性。接下来，确定应该连接供应和需求的标准。默认为技能类型，但如果您在面向产品的运营模式中工作，则可能会按产品团队进行组织。无论您选择什么标准，都必须确保您的员工(而不仅仅是您)可以直观地估计供应侧和需求侧。
第2步：估计供应量计算供应量很简单——您可以计算两个日期之间的生产时间，然后乘以您拥有的资源数量。但要注意一些重要的考虑因素：首先，并非所有时间都可用于计划中的转型工作;您应该预留一些时间用于保持计划内/外的正常工作。然后，您需要通过一般生产力(即，并非一天中的每个小时都是手动键盘开发时间)来缩短您用于计划工作的时间。按技能组合、产品团队或您选择的任何连接供需的标准来总结您的供应量。
第3步：估计需求量列出您在预测的季度(或其他时间段)内可能开展的所有工作和项目，可以是正在进行的工作，也可以是新的计划。
然后，您需要估计该季度(或时间段)的每件工作的大小，而非整个项目的大小。而且，您必须利用与计算供应量相同的标准(小时、FTE、点数等)来估计规模。
最后，您需要根据所选的连接供需的标准(即根据技能组合或产品团队)估算总规模的细分情况。例如，您可能计划在下一季度完成1000小时项目中的100小时。您可能希望五种独特技能中的每一种都能平均地完成这项工作。那么，对于每个技能集，您的预计需求量将为20小时。
第4步：确定优先级一旦确定供求量，把它们放在一起看看盈余和赤字。然后组织讨论。确定您是否应该让新员工入职以解决不足。如果是，需要多少?如果特定产品团队有多余的时间，请确定为下个季度安排额外的优先工作是否可行。让领导者说明为什么他们的项目应该包含在本季度的工作计划中。寻找有权做出最终决定的人，或者在小组内做出决定。
最终目标：数据驱动的预期管理归根结底，采用这种简单的容量管理方法有助于技术领导者与利益相关者的预期保持一致。一个明确说明一季度可用供应时长的定向、定量模型可以防止技术领导者过度投入，或者在供不应求时提供建立额外招聘方案所需的数据。
季度节奏使得企业可以根据不断变化的优先级进行调整和权衡。但更重要的是，它支持与整个企业的主要利益相关者围绕预期进行透明的、数据驱动的讨论。
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